Segundo dados do SEBRAE, apenas 30% das empresas geridas por famílias sobrevivem até a segunda geração
Podemos afirmar que o Brasil é um celeiro de empreendedores. Gente criativa, que gosta do trabalho e que está sempre buscando se manter através do seu próprio negócio. Segundo a Revista Exame, com base nos dados do SEBRAE, 90% dos empreendimentos brasileiros possuem o perfil da gestão realizada por uma família. Porém, na mesma matéria, afirma-se que apenas 30% dessas empresas sobrevivem até a segunda geração e o quadro se agrava quando vai se passar o bastão para a terceira geração, chegando a representar somente 5% o percentual de negócios sobreviventes.
Mas porque isso acontece? Quais as variáveis que promovem o fracasso da grande maioria dessas empresas? O que falta aos gestores? E porque se agrava quando a gestão passa a ser dos sucessores?
São essas perguntas que iremos tentar responder nesse nosso artigo. Eu digo tentar, pois trata-se de um tema complexo, onde fatores como a competição interna, o sonho da estabilidade financeira, os conflitos de valores e os laços afetivos trazidos para dentro da organização pela unidade familiar jogam um importante papel.
O cenário econômico exige das organizações elementos que, muitas vezes, não estão presentes nas habilidades e competências atuais dos gestores e não fazem parte de suas estratégias, por não conhecê-las a fundo. Michael Porter defende que sobre uma organização cinco forças a pressionam, constantemente, a partir do momento em que elas abrem suas portas e passam a existir e irão acompanhá-la enquanto ela permanecer em funcionamento. Essas forças são: a concorrência, produtos substitutos, o fornecedor, um novo entrante na concorrência e o consumidor. Particularmente, em se tratando do Brasil, eu insiro outras duas forças, a mão de obra e o Estado. Essas sete forças não permitem que os gestores:
- Ajam de forma desqualificada, desprezando as ferramentas e técnicas de gestão;
- Que tomem decisões sem todas as informações necessárias, agindo de maneira impulsiva;
- Deixem de saciar as demandas do seu público alvo, com foco nas mudanças de comportamento do seu consumidor;
- Não cumpram as exigências do Governo, operando fora das regras legais na esfera contábil, fiscal, trabalhista e financeira, e;
- Não motivem e retenham seus colaboradores, que são os verdadeiros diferenciais competitivos da sua empresa.
Para ter a rentabilidade desejada e a perpetuação das suas organizações, os gestores devem quebrar alguns paradigmas que amarram suas empresas a um cenário do passado onde quase tudo era permitido fazer e a concorrência não os incomodavam, onde a inovação estava ligada diretamente ao produto, o governo não tinha uma estrutura de controle tão robusta como hoje e as opções eram poucas para os consumidores. Os gestores devem dar lugar aos novos modelos de pensar sobre seus negócios e dissolver paradigmas como o de que suas empresas são entidades pequenas que não precisam de tanta organização ou que a mistura das relações familiares e profissionais não traz consequências negativas para o negócio, e; acreditar que as empresas familiares, por natureza, têm dificuldade para se profissionalizar e crescer. Esses paradigmas interferem diretamente no grau de inovação destas empresas e atrasam ou impedem o crescimento das mesmas.
Repensar o negócio como algo que possui vida e que se renova e se desenvolve constantemente, é a melhor forma de agir do gestor para que sua empresa possa perpetuar com rentabilidade, mas, para isto, deve-se quebrar a resistência com relação às novas formas de gerir e trocar experiência com a nova geração, tanto de familiares quanto das pessoas contratadas, pois eles possuem uma sintonia com a tecnologia, com as ferramentas e os modelos modernos de gestão e atualizados com as tendências mercadológicas. E, em se tratando dos herdeiros sucessores, esses devem passar por uma educação empresarial, tanto na formação técnica, quanto no conhecimento de cada setor ou departamento para saber executar as operações ligadas à administração do negócio. E cuidado! Nem sempre nossos filhos tem a habilidade e o controle emocional para sentar na cadeira de diretor, ou até mesmo, ser um gerente. Colocá-lo na condição de subordinado de um colaborador é uma tarefa, muitas vezes, difícil e dolorosa, mas necessária até o momento em que esteja maduro para tomar decisões assertivas que visem o bem estar da empresa e não a satisfação pessoal. Dessa forma, sua organização irá fazer parte dos 5% que sobrevivem após a saída do patriarca ou matriarca da empresa.
As organizações com gestão familiar possuem vantagens que outros perfis corporativos não possuem. O problema é que muitas vezes os gestores não usam isso a seu favor, desperdiçando elementos essenciais para a performance dos seus negócios. Um dos pontos que ressalto é o fato de que os membros da família que estão na empresa não vestem a camisa, eles são a própria camisa, então, esse sentimento é muito mais profundo. Quando se trabalha de maneira correta, os laços afetivos podem fortalecer a relação entre os gestores, acentuando o respeito e o cuidado entre eles. E uma das vantagens mais importante é o sentimento de perpetuação do negócio, que é o que de fato motiva os sucessores.
Quanto às desvantagens, posso citar algumas que encontrei em grande parte das organizações que atuei como colaborador e, hoje, como consultor organizacional. Vejamos algumas delas:
- Falta de profissionalização: os membros da organização esquecem que para se manter no mercado e de forma competitiva, a empresa tem que ser especialista no que faz e com a centralização do poder os gestores tem dificuldade de delegar e dividir, não tão somente as atividades, mas também, o poder de decisão e a responsabilidade com os outros;
- Confusão entre a propriedade da empresa e a capacidade para a gerir: o fato de ser o dono, não pode impedir de que enquanto gestor compreenda que as pessoas podem contribuir, e muito, com suas ideias e seus projetos. Eles têm dificuldade de aceitar que, muitas vezes, a ideia do seu funcionário é melhor do que a dele;
- Quebra dos princípios contábeis, financeiro e trabalhista: acreditar que o dinheiro que está no caixa é do dono da empresa e que ela tem que pagar suas contas pessoais dentro das suas movimentações financeiras, manter os estoques sem controle e, de forma equivocada, ter os colaboradores como peças descartáveis são comportamentos comuns. Os gestores devem compreender que a pessoa jurídica é uma e a pessoa física é outra. A relação da organização com o ambiente organizacional (interno e externo) é algo que se deve levar muito próximo das regras preconizadas por esse cenário, pois os prejuízos são dolorosos quando esses regras não são cumpridas;
- Falta de clareza nos processos: a comunicação ineficiente, retrabalho, excesso de pessoas e gastos desnecessários são outras desvantagens de uma gestão familiar desestruturada. Definir os processos, os fluxos da operação e determinar as pessoas responsáveis por cada atividade é fundamental para a manutenção da qualidade e a continuidade padronizada das rotinas.
Quando me questionam e perguntam o que tem que ser feito para uma empresa familiar ter sucesso nesse mercado dinâmico e cheio de regras, onde as decisões devem ser tomadas com base em vários indicadores e tendências, eu digo que existem quatro pilares essências para a sustentação das organizações, independente de seu tipo de negócio ou tamanho. Eles são:
- Descentralização: a família cresce e chegam os familiares indiretos, deve-se pensar em dividir as atividades com critérios e meritocracia e não pela afinidade ou proximidade. Deve-se reconhecer os potenciais e habilidades dos indivíduos e aos mais competentes designar os cargos mais complexos. Formatar um organograma é fundamental para facilitar a leitura da hierarquia;
- Preparar os sucessores: o parente, ao entrar na empresa, tem que ter consciência que ele nem sempre é competente, e tem que ser preparado. Devem ser analisadas as vocações, as habilidades e a vontade de atuar no negócio da família. O familiar tem que estar alinhado com a filosofia, funcionamento, metas e valores da empresa, onde o membro da família deve entrar como profissional que se tornará um líder, e não o filho que está ali para ajudar o pai;
- Gestão mista por período ou permanente: contratação de um profissional especialista ou um consultor com habilidade em gestão e relacionamento é uma boa estratégica. A gestão mista atua no sentido de colocar a família para trabalhar para a empresa, e não o contrário. Um profissional especialista pode ajudar a implantar a descentralização, os treinamentos e uma gestão com foco no mercado;
- Padronização dos processos: o padrão é um dos remédios contra muitas dores de cabeça. É uma técnica que visa reduzir a variabilidade dos processos de trabalho, sem prejudicar a sua flexibilidade. Padronizar não significa perder criatividade e flexibilidade para atender as expectativas dos clientes, nem sujeitar os trabalhadores a rotinas monótonas e normas rígidas, mas sim, garantir a qualidade da operação organizacional. A aplicação da padronização em uma organização traz os maiores benefícios e cria uma cultura sustentável com processos bem definidos.
A introdução desses quatro pilares é complexa e exige dos gestores uma mudança comportamental acentuada. Quando estou trabalhando na reestruturação organizacional, um dos maiores obstáculos, para mim como consultor, é o de convencer os donos da importância da inserção das mudanças necessárias. Mas basta aceitar novos modelos de pensar que a alavancagem no negócio é percebida em pequenas e simples ações e, muitas vezes, com baixo ou nenhum custo.
Bem, espero que esse nosso encontro tenha proporcionado conhecimento e reflexões para o negócio ou projetos de vocês. Caso tenham dúvidas quanto ao artigo ou desejem conversar mais sobre o assunto, o meu contato é [email protected]
Até breve.
Glicio Oliveira.
Mini Currículo:
Consultor Organizacional e sócio GO Consultoria em Soluções Empresariais. Formado em Administração, especialista em Marketing, Finanças e Controladoria, atua nas organizações implantando ferramentas de gestão e controle. Tem especialidade em reestruturação organizacional, encontrando soluções para a área comercial, estoque, financeira, recursos humanos, departamento pessoal e tributação.